La matriz de Ansoff se usa para tomar una decisión que muchas organizaciones plantean mal desde el principio: hablar de “crecer” sin distinguir si el crecimiento vendrá del producto, del mercado o de ambos. Cuando esa diferencia no está clara, se mezclan iniciativas que no se pueden evaluar con el mismo criterio y el plan pierde foco.
En este artículo verás qué es la matriz de Ansoff, qué variables considera, cuáles son sus cuatro estrategias, cuándo utilizarla y cómo aplicarla paso a paso, con un ejemplo y una plantilla para trabajarla.
Qué es la matriz de ansoff y para qué sirve
La matriz de Ansoff, también conocida como matriz producto-mercado o matriz de crecimiento, es una herramienta de toma de decisiones que se utiliza para ordenar alternativas de crecimiento en función de dos variables: el producto y el mercado.
Su utilidad es ofrecer un marco simple para visualizar hacia dónde puede crecer una organización según si trabaja con productos existentes o nuevos y con mercados existentes o nuevos.
Al cruzar producto y mercado se obtiene una matriz 2×2 que agrupa las opciones en cuatro estrategias:
- Penetración de mercado
- Desarrollo de producto
- Desarrollo de mercado
- Diversificación
En la práctica, se usa para:
- estructurar el análisis de crecimiento con un criterio común,
- comparar líneas de acción sin mezclar conceptos,
- alinear a equipos y decisión interna sobre la dirección de crecimiento.
Qué variables considera la matriz de Ansoff
La matriz de Ansoff se construye cruzando dos variables: productos y mercados. En cada una, la empresa se sitúa entre dos estados: existente o nuevo.
Productos
“Producto” se refiere a la oferta que la organización comercializa (bien, servicio o solución).
- Producto existente: una oferta que ya forma parte del portfolio y se vende en la actualidad.
- Producto nuevo: una oferta que no estaba disponible hasta ese momento y que implica una incorporación al portfolio.
Mercados
“Mercado” se entiende como el conjunto de clientes a los que se dirige la oferta.
- Mercado existente: los clientes o segmentos en los que la empresa ya opera y tiene actividad comercial.
- Mercado nuevo: clientes o segmentos en los que la empresa no operaba previamente y que abren un espacio de crecimiento distinto.
Las 4 estrategias de crecimiento empresarial
Al combinar las dos variables de la matriz —producto (existente o nuevo) y mercado (existente o nuevo)—, la empresa puede clasificar sus opciones de crecimiento en cuatro estrategias. Cada estrategia indica una situación distinta:
Penetración de mercado
Combinación: producto existente + mercado existente.
La penetración de mercado es una estrategia para crecer en el mercado actual con la oferta actual. Se usa cuando la prioridad es vender más dentro del mismo mercado (más cuota, más volumen o mejor rendimiento comercial) sin lanzar productos nuevos ni abrir mercados nuevos. Es la opción con menor incertidumbre.
Suele ser especialmente relevante cuando la empresa ya tiene presencia y tracción en su mercado y aún identifica margen de mejora en captación, conversión o retención antes de ampliar su oferta o su alcance.
A nivel de implementación, normalmente se trabaja en tres frentes:
- entender dónde se gana y se pierde: segmentar clientes, ver cómo compran y detectar en qué parte del embudo se caen
- mejorar lo que ya funciona en marketing y canales: ajustar canales y campañas actuales para captar y convertir mejor
- afinar el proceso comercial y de fidelización: mejorar seguimiento, tiempos, argumentario y postventa para subir conversión y retención
Desarrollo de producto
Combinación: producto nuevo + mercado existente.
El desarrollo de producto es una estrategia de crecimiento que consiste en crecer en el mismo mercado, pero incorporando una oferta nueva.
Suele plantearse cuando el mercado actual muestra señales de madurez, pero la empresa conserva un conocimiento sólido de sus clientes y detecta necesidades adicionales que puede cubrir ampliando su oferta.
Suele materializarse en acciones como:
- lanzar una nueva línea de producto o un nuevo servicio
- añadir funcionalidades o módulos a un producto existente
- crear servicios asociados que completan la oferta (soporte, mantenimiento, formación, consultoría)
- introducir un nuevo modelo de consumo o contratación (suscripción, pago por uso, planes o paquetes)
- adaptar la oferta a nuevos casos de uso manteniendo el mercado actual
Desarrollo de mercado
Combinación: producto existente + mercado nuevo.
El desarrollo de mercado consiste en crecer vendiendo la oferta actual en un mercado en el que la organización todavía no opera. La empresa no cambia el producto; lo que cambia es a quién lo vende o dónde lo comercializa, ampliando su alcance a nuevos espacios de demanda.
Suele plantearse cuando el mercado actual se acerca a un techo de crecimiento y la empresa busca ampliar ventas del producto existente sin necesidad de incorporar una oferta nueva.
Suele materializarse en acciones como:
- entrar en una nueva zona geográfica
- dirigirse a un nuevo segmento de clientes
- incorporar un canal de distribución o venta distinto
- adaptar el posicionamiento y el mensaje para un público nuevo manteniendo la oferta
- desarrollar acuerdos comerciales para abrir acceso a ese mercado
Diversificación
Combinación: producto nuevo + mercado nuevo.
La diversificación es la estrategia de crecimiento en la que una organización introduce una oferta nueva en un mercado nuevo. Es la opción con mayor incertidumbre, porque implica operar en un espacio donde la empresa tiene poca o ninguna experiencia previa.
Se plantea cuando el crecimiento dentro del negocio actual es limitado o cuando se identifica una oportunidad fuera del espacio de producto y mercado actuales que justifica abrir una nueva línea de actividad.
Se materializa en acciones como:
- crear una nueva línea de negocio dirigida a un mercado distinto
- desarrollar una oferta nueva para entrar en una categoría diferente
- lanzar una solución nueva para un público al que no se atendía
- adquirir o asociarse con un actor para entrar en un mercado nuevo
- montar un canal o unidad específica para operar el nuevo negocio
Cuándo utilizar la matriz de Ansoff
La matriz de Ansoff se usa cuando una organización necesita decidir cómo va a crecer: si lo hará ampliando su producto o ampliando su mercado, y si ese crecimiento se basará en elementos existentes o nuevos. Sirve para ordenar las opciones antes de elegir una línea de acción.
Si esta decisión forma parte de un proceso más amplio de cambio en la empresa, conviene enmarcarla dentro de la transformación digital y de cómo impacta en estrategia, operaciones y capacidades.
Se aplica en situaciones como:
- revisión de estrategia de crecimiento: decidir si la prioridad es el mercado actual, una oferta nueva o mercados nuevos
- planificación anual o por ciclos: ordenar iniciativas de crecimiento y priorizarlas
- estancamiento o desaceleración: buscar nuevas vías de crecimiento sin mezclar decisiones de producto y de mercado
- expansión: entrar en nuevas geografías, segmentos o canales
- lanzamiento o ampliación de oferta: incorporar nuevas líneas, servicios o modelos de contratación para el mercado actual
- comparar alternativas: evaluar opciones distintas con el mismo criterio para elegir la dirección de crecimiento
Cómo hacer una matriz de ansoff paso a paso
1. Definir producto y mercado
Primero hay que fijar qué significa producto y qué significa mercado en el caso que se está analizando. En producto, se define la oferta que se considera dentro del análisis. En mercado, se delimita a quién se vende. Después se acuerda qué se considerará existente y qué se considerará nuevo en ambos ejes. Estas definiciones deben quedar por escrito para clasificar iniciativas sin interpretaciones distintas.
2. Análisis de la situación actual
A continuación se lista la oferta actual y los mercados actuales. Se describe el punto de partida con hechos: segmentos atendidos, canales activos y situación general de la demanda, sin necesidad de entrar en métricas si no se quiere. Con esa base, se recopilan las iniciativas reales que ya están sobre la mesa y que se quieren evaluar.
3. Evaluación de riesgos y recursos disponibles
Para cada iniciativa se identifica qué exige en términos de capacidades y recursos: equipo, tecnología, operación, partners o presupuesto. También se señalan dependencias críticas, como acceso a canal, regulación, capacidad de entrega o intensidad competitiva. Con esto se asigna un nivel de incertidumbre cualitativo (bajo, medio o alto) sin convertir el apartado en un análisis exhaustivo.
4. Selección de la estrategia adecuada
Con las iniciativas definidas, se ubica cada una en el cuadrante correspondiente: penetración de mercado, desarrollo de producto, desarrollo de mercado o diversificación. Después se comparan con criterios consistentes: encaje con el objetivo de crecimiento, recursos necesarios, incertidumbre y horizonte temporal. El resultado debe ser una decisión explícita: una estrategia principal o una combinación acotada de estrategias, descartando el resto.
5. Creación del plan de acción
Por último, la estrategia elegida se convierte en un plan. Se define qué se hace primero y en qué secuencia. Se especifica qué debe validarse antes de escalar, identificando el supuesto crítico de cada iniciativa. También se asignan responsables e hitos de control para revisar avances y ajustar la ejecución.
Para que el plan no se quede en papel, es clave gestionar el cambio: alinear a los equipos, facilitar la adopción y asegurar que la implementación se sostenga en el tiempo.
Si quieres aprender más sobre estrategia de crecimiento y otros temas relacionados con la transformación digital en la empresa, te puede interesar el Máster Universitario en Transformación Digital de Empresas.