El Bienestar Animal como eje transversal de las Intervenciones Asistidas con Animales

A quién va dirigido

Ponente

David Ordóñez Pérez

Máster Universitario en Aplicaciones del Perro a la Terapéutica Humana (U. Sevilla) y Máster en Dependencia e Igualdad en la Autonomía Personal (U. Jaén). Coordinador Máster Universitario en Intervención Asistida con Animales y fundador y CEO de Perruneando España.

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🎓 Inscripción gratuita

La Universidad Internacional de Andalucía (UNIA) ha inaugurado en la Sede Tecnológica del Puerto de Málaga la Jornada Entre peridotitas y dolomías. Jornada de transferencia de estudios en los Parajes Naturales del interior malagueño.

Esta jornada está organizada por la Cátedra UNIA-UICN de Conservación de la Naturaleza, con la colaboración de la Delegación Territorial de Málaga de la Consejería de Sostenibilidad y Medio Ambiente de la Junta de Andalucía, y dirigida por Nieves Cruz, jefa de Servicio de Espacios Naturales Protegidos de la Delegación Territorial de Málaga de la Consejería de Sostenibilidad y Medio Ambiente de la Junta de Andalucía, y María Altamirano, directora de la Cátedra UNIA-UICN de Conservación de la Naturaleza y directora de Secretariado de la Sede Tecnológica de Málaga de la UNIA.

En el acto inaugural han participado José Antonio Víquez, delegado Territorial de Málaga de la Consejería de Sostenibilidad y Medio Ambiente de la Junta de Andalucía, y Nieves Cruz y María Altamirano, las dos directoras de la jornada.

Nieves Cruz afirma que esta jornada tiene como objetivo «dar respuesta a una necesidad de enfocar la acción gestora en los espacios naturales protegidos con la mejor y más reciente información científica. También a una demanda ciudadana. En nuestra delegación de la Consejería de Sostenibilidad y Medio Ambiente, donde nos encargamos de la mejora, seguimiento y restauración de los espacios naturales de la provincia de Málaga; hemos realizado encuentros participativos en cada uno de los municipios donde se encuentran estos espacios naturales y hay una coincidencia en todos ellos y es la demanda de jornadas para la transferencia del conocimiento de los estudios e investigaciones realizadas en estos espacios naturales».

Respecto al papel que desarrolla la UNIA ha manifestado que «como entidad gestora no podemos dar un paso sin el mundo de la investigación, sin el mundo académico y del conocimiento; debemos ir con los organismos públicos de investigación y la UNIA es una referencia en Andalucía».

En ese sentido, ha destacado la consonancia con la directora de la Cátedra, María Altamirano, «no sólo en la organización de estas jornadas, sino para la presentación de estudios y asesoramiento».

La jornada se centra en los resultados de investigación de los proyectos que se están llevando a cabo en los Parajes Naturales malagueños que aún no han sido objeto de actividad alguna de divulgación o transferencia por parte de la Cátedra, siendo estos los Reales de Sierra Bermeja, Sierra Crestellina, El Torcal de Antequera y el Desfiladero de los Gaitanes, 4 espacios protegidos con gran biodiversidad y que presentan similitudes biológica, que se incluyen en los más de 40 existentes en la provincia malagueña.

María Altamirano ha expresado su satisfacción por la respuesta a esta jornada, que «cuenta con casi un centenar de participantes». Entre ellos, destacados ponentes procedentes de «10 instituciones y asociaciones» de reconocido prestigio profesional. Durante su intervención ha aludido también a «la sinergia con otras instituciones», en este caso la Consejería de Sostenibilidad y Medio Ambiente de la Junta de Andalucía, a cuyo delegado ha agradecido su participación en la jornada y su colaboración en otras ya realizadas como la Jornada científica del Paraje Natural de los acantilados de Maro-Cerro Gordo, que tuvo lugar en el mismo escenario en el mes de julio.

La Cátedra UNIA - UICN

La Cátedra UNIA-UICN de Conservación de la Naturaleza nace de la colaboración entre el Centro de Cooperación del Mediterráneo de la Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza y de los Recursos Naturales (UICN-Med) y la UNIA y tiene como objetivo el desarrollo de actividades en materia de docencia, investigación, promoción cultural, transferencia, innovación, emprendimiento y divulgación de conocimiento en el ámbito de la conservación de la naturaleza, las Soluciones Basadas en la Naturaleza (SBN) y el desarrollo sostenible.

Ajedrez

Representa a la UNIA en los Campeonatos de España Universitarios

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  ♟️ ¿Quién puede participar?

  Estudiantes matriculados en másteres universitarios de la UNIA durante el curso 2025–2026.

  La competición es mixta y cada universidad puede inscribir:

  • En la categoría ‘Mixto’ se permitirá la inscripción de entre 1 y 3 jugadores/as sin requisito de ELO. Se autorizará la inscripción de un cuarto/a deportista únicamente cuando al menos uno de los integrantes del equipo sea de sexo femenino.
  • Hasta 2 jugadores/as con ELO FIDE ≥ 2150 en cualquiera de sus listas (categoría “Open”).
  • Los equipos serán de un máximo de 6 integrantes.

  La selección se realizará por mayor ELO FIDE, o en su defecto, ELO Andaluz. Si no se dispone de ELO, se tendrá en cuenta el orden de inscripción.

  Saber más de la competición

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  🏆 Premios

  Tres modalidades

  Medallas para los tres primeros clasificados/as de cada competición.

  Medalla a la mejor clasificada femenina (acumulativa).

  Trofeos para las tres mejores universidades por equipos.

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  📅 Fechas clave

  Inscripción: del 1 de febrero al 26 de abril de 2026

  Acreditaciones: 11 de mayo
  Competición a Ritmo Rápido: 12 y 13 de mayo
  Competición a Ritmo Relámpago y Clausura: 14 de mayo

  Saber más

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  📍 Lugar

  Universidad Internacional de Andalucía – Sede Antonio Machado (Baeza)

  Palacio de Jabalquinto, Plaza Santa Cruz s/n, 23440 Jaén.

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Quedan

para la inauguración

Entre 2025 y 2030, se espera que el 39 % de las habilidades clave de los trabajadores cambien o queden obsoletas, según el Future of Jobs Report del World Economic Forum. Este proceso no afecta solo a perfiles tecnológicos: la automatización, el uso de inteligencia artificial y la digitalización de procesos están modificando tareas en todos los sectores y niveles de cualificación.

Frente a este cambio estructural, los conceptos de upskilling y reskilling se han convertido en herramientas clave para mantener la empleabilidad, reducir el desajuste entre oferta y demanda de competencias y garantizar la movilidad profesional en entornos transformados.

Qué es el Upskilling y el Reskilling

Upskilling y reskilling son estrategias para adaptar perfiles profesionales en un entorno marcado por la transformación digital, la automatización de procesos y la rápida evolución de las competencias requeridas.

Definición de Upskilling

El upskilling consiste en adquirir nuevas competencias para mejorar el desempeño en el puesto actual. No implica un cambio de rol, sino una actualización técnica o metodológica para adaptarse a nuevas herramientas, procesos o exigencias del entorno.

Es una estrategia habitual en organizaciones que buscan mantener la empleabilidad interna sin reubicar a los profesionales. Se aplica, por ejemplo, cuando cambian los sistemas digitales, se incorporan nuevas normativas o se automatizan tareas que requieren adaptación operativa.

Objetivo del upskilling

El objetivo del upskilling es reducir la brecha entre las habilidades actuales y las nuevas demandas del puesto. Esto permite:

• Mantener la competitividad del profesional sin necesidad de recolocación.
• Disminuir la dependencia de procesos externos de selección.
• Aumentar la agilidad organizativa ante cambios técnicos o normativos.
• Reforzar la continuidad del conocimiento en equipos clave.

Definición de Reskilling

El reskilling consiste en adquirir competencias nuevas para asumir funciones distintas a las del puesto actual. A diferencia del upskilling, no busca mejorar el rendimiento en el mismo rol, sino facilitar una transición profesional hacia áreas con mayor demanda.

Es una respuesta necesaria en entornos de transformación digital, donde desaparecen perfiles, surgen nuevas funciones o se reorganizan procesos. El objetivo es recolocar talento interno en lugar de prescindir de él, adaptándolo a los cambios estructurales del negocio o la administración.

Beneficios del reskilling

El reskilling permite reorientar la trayectoria profesional sin salir de la organización. Sus beneficios principales:

• Reaprovechar el talento existente en áreas estratégicas.
• Reducir costes asociados a despidos y nuevas contrataciones.
• Evitar la obsolescencia de perfiles ante cambios tecnológicos.
• Alinear la plantilla con los nuevos objetivos organizativos.

Diferencias entre Upskilling y Reskilling

Upskilling

Reskilling

Objetivo

Mejorar competencias en el puesto actual

Adquirir competencias para asumir un nuevo rol

Cambio de rol

No

Sí

Motivo habitual

Actualización por cambios técnicos o metodológicos

Reorientación por desaparición de funciones o nuevas demandas

Tipo de aprendizaje

Profundización en el área propia

Reconversión hacia otra área

Ejemplo

Un técnico que se forma en nuevas herramientas de automatización

Un administrativo que se convierte en analista de datos

Ejemplos de upskilling y reskilling en entornos reales

La transformación digital obliga a redefinir funciones y competencias en todos los sectores. Estas son algunas aplicaciones reales de upskilling y reskilling, documentadas por las propias organizaciones:

Ejemplos de reskilling

• SEAT S.A. (Industria automotriz, España)
  La electrificación redujo la demanda de operarios mecánicos tradicionales. Para evitar despidos, SEAT lanzó el programa “Code Academy”, formando a trabajadores de fábrica en programación y desarrollo ágil. Tras meses de formación, algunos pasaron a trabajar como desarrolladores junior en SEAT:CODE, el área digital de la compañía.
  
  
• Amazon (Logística y tecnología, global)
  Con el programa “Mechatronics and Robotics Apprenticeship”, Amazon financia la formación técnica de empleados de almacén para convertirlos en técnicos de mantenimiento de robótica. En 12 semanas, los participantes obtienen certificaciones que les permiten asumir un rol completamente distinto y con mayor cualificación.
  

Ejemplos de upskilling

• Sanofi (Farmacéutica, global)
  Ante la necesidad de integrar la inteligencia artificial en I+D, Sanofi creó una AI Academy para formar a más de 100.000 empleados. El objetivo no fue convertirlos en expertos, sino dotarlos de conocimientos prácticos para aplicar la IA en sus funciones actuales, desde recursos humanos hasta investigación clínica.
  
  
• Agencia Tributaria (Administración pública, España)
  En su proceso de digitalización, la AEAT ha capacitado a su personal para pasar de tareas manuales a análisis de datos fiscales. Inspectores y técnicos aprendieron a trabajar con herramientas de Big Data y minería de datos para detectar patrones y fraudes, sin abandonar su función principal.

Cómo identificar si se necesita upskilling o reskilling

Determinar si una persona o una organización necesita upskilling o reskilling es clave para tomar decisiones de formación eficaces. No se trata solo de adquirir competencias, sino de acertar en la dirección del cambio.

Cuándo optar por upskilling

El upskilling es adecuado cuando el puesto sigue siendo necesario, pero exige nuevas competencias técnicas, digitales o metodológicas. Señales típicas:

• El rol se mantiene, pero las herramientas cambian.
• Aparecen nuevos requisitos normativos o procesos más complejos.
• El rendimiento se ve afectado por falta de dominio en áreas específicas.
• Se incorporan tareas nuevas dentro del mismo perfil, sin redefinirlo.
  
  

Ejemplo: una persona del área de finanzas que debe aprender a interpretar datos en tiempo real a través de plataformas de business intelligence.

Cuándo optar por reskilling

El reskilling es la vía adecuada cuando el puesto actual deja de ser útil o desaparece, y hay opciones viables de recolocación interna. Indicadores habituales:

• El perfil profesional ya no encaja con las necesidades futuras.
• El área en la que trabaja pierde peso o desaparece.
• Se identifican vacantes en otras funciones que requieren formación específica.
• La organización cambia de modelo operativo o tecnológico y necesita redistribuir talento.
  
  

Ejemplo: una persona que gestionaba documentación en papel y se forma para integrarse en un equipo de digitalización y análisis documental.

Tecnologías clave para realizar procesos de upskilling y reskilling

Los procesos de upskilling y reskilling se desarrollan hoy en torno a tecnologías que están redefiniendo los perfiles profesionales y las funciones en todos los sectores. Estas son algunas de las más relevantes:

• Big Data
• Machine Learning
• Inteligencia Artificial (IA)
• Blockchain
• Internet de las Cosas (IoT)
• Cloud Computing
• RPA (automatización de procesos)
• Metaverso y entornos inmersivos

Formarse en estas áreas permite tanto adquirir nuevas competencias para puestos emergentes como adaptar perfiles tradicionales a contextos altamente digitalizados. No se trata solo de dominar cada tecnología, sino de comprender su impacto en la toma de decisiones, los modelos de negocio y la organización del trabajo.

Quienes deseen orientar su desarrollo profesional hacia estos ámbitos pueden consultar el Máster Universitario en Transformación Digital de Empresas, dentro de la oferta académica oficial de UNIA.

El alumnado del Máster Universitario en Agroecología: un Enfoque de Transformación Sustentable de los Sistemas Agroalimentarios, de la Universidad Internacional de Andalucía (UNIA), ha realizado una salida de campo para conocer en la práctica la aplicación de los contenidos del módulo sobre bases ecológicas de la Agroecología.

Acompañado por el profesor Roberto García, catedrático de Universidad del departamento de Biología animal, biología vegetal y ecología de la Universidad de Jaén (UJA), el alumnado ha visitado una finca de olivar ecológico entre Pegalajar y Mancha Real (Jaén).

Irene Iturralde, alumna del Máster, procedente de Madrid, explica que visitaron un olivar ecológico y dieron un paseo por la finca, «fue muy interesante para poder concretar los conocimientos que estábamos teniendo en el aula».

Durante la visita tuvieron la oportunidad de realizar «preguntas al dueño de la finca para evaluar la entrada de nutrientes y el flujo de energía».

«Fue muy interesante, añade Iturralde, porque nos contó que pertenecía al programa ‘Olivares vivos’, que es como un tipo de certificación un poco más amplia que la certificación ecológica y que implica biodiversidad y otros criterios».

También tuvieron la ocasión de ver in situ un rebaño de ovejas y su aprovechamiento «para la fertilización y el control de las hierbas de los olivos».

Además, «nos enseñó la almazara, donde nos explicó cuál era el proceso y el embotellamiento del aceite y cómo funciona una almazara, algo que desconocíamos».

Por último, manifiesta que al alumnado le gustaría «poder realizar más salidas así, porque sirven para entender los conocimientos teóricos».

En el módulo en el que se incluía esta salida de campo el alumnado ha abordado temas como la estructura y funciones de los agroecosistemas, las funciones ecosistémicas, los ciclos de nutrientes y flujos de energía, la introducción a la biodiversidad vegetal y al manejo de plagas, el manejo ecológico de la flora arvense en los agroecosistemas y la ecología del paisaje.

Precisamente, el programa del máster incluye visitas similares para que el alumnado pueda conocer de primera mano algunos de los temas que abordan en los distintos módulos del mismo.

Este máster está dirigido por Manuel González de Molina, de la Universidad Pablo de Olavide de Sevilla (UPO), y por David Gallar, de la Universidad de Córdoba (UCO), y coordinado por Gloria Guzmán, de la UPO, y está celebrando su fase presencial en la Sede Antonio Machado de Baeza (Jaén).

El máster

El máster se desarrolla hasta el 30 de abril, con clases teóricas y salidas de campo. Previamente, en los meses de noviembre y diciembre de 2025, se ha realizado la fase virtual, en la que se han abordado los conceptos y principios de la Agroecología.

La Agroecología, como herramienta práctica y como enfoque científico, aborda a través de sus tres dimensiones (ecológica-productiva, socioeconómica y político-cultural) las diversas formas de transición hacia sistemas agroalimentarios más sustentables, desde la finca hasta las formas de organización del consumo y las políticas públicas.

Por ello, el máster tiene como objetivo la formación de investigadores y profesionales de gran variedad de sectores económicos y sociales y se centra en la Agroecología desde un punto de vista científico y en la agricultura ecológica desde el punto de vista práctico.

La Universidad Internacional de Andalucía participa un año más en el Día de la Mujer y la Niña en la Ciencia, a través de un taller virtual sobre la biolimpieza de obras de arte que tendrá lugar mañana 11 de febrero a las 17 horas. Lo hará de la mano de Pilar Bosch Roig, profesora titular de la Universidad Politécnica de Valencia y docente en el Máster en Conservación y Restauración de Bienes Culturales (UGR-UNIA), dentro del ciclo de webinars gratuitos Profesionales.

Bajo el título Microorganismos que conservan obras de arte: biolimpieza en Patrimonio Cultural, este taller profundizará en el uso de métodos eco-sostenibles en conservación y restauración, cuáles son sus ventajas y cómo se aplica sobre las superficies artísticas. Un recorrido de carácter práctico, donde se hablará de las iniciativas más innovadoras en su campo y algunas ideas inspiradoras, para los profesionales de este sector.

Este taller, abierto al gran público, está pensado especialmente para estudiantes y egresados en ciencias sociales, humanidades digitales y en biología. También para emprendedores en el ámbito del arte y la cultura, así como personas dedicadas a la restauración o a la gestión del patrimonio.

Profesionales x UNIA

Profesionales x Universidad Internacional de Andalucía nace como un recurso de aprendizaje útil y directo, que pretende profundizar en aspectos novedosos y de gran interés en el desempeño laboral. En contraposición con el formato en auge a través de las redes sociales, con vídeos de escasa duración, este programa apuesta por exposiciones de cuarenta y cinco minutos, además de una ronda de preguntas, equilibrando el conocimiento a mostrar y el tiempo a dedicar por parte de los asistentes.

El ciclo dio comienzo el 20 de enero con el taller Patrimonio inteligente: cómo la IA redefine el acceso, la autoría y los derechos culturales impartido por la catedrática de Historia del Arte Nuria Rodríguez Ortega. Además, se ha hablado de IA y aluciaciones, con Antonio Ortiz, autor del blog Error500, y del uso de la inteligencia artificial en las industrias 4.0 y 5.0, de manos de David García Selfa, coordinador sobre la investigación en IA en el Centro de Supercomputación de Galicia (CESGA)

Dentro de la programación, el plantel de ponentes contará también con Enrique Rando, miembro del Consejo Técnico de la Agencia Digital de Andalucía, investigador y divulgador, que abordará como simular la ciberseguridad en las empresas, a través de ejercicios table-top para testar y preparar posibles amenazas digitales. El mes de febrero lo cerrarán Óscar Gómez y Carmen Márquez, premio de periodismo científico y socios de la consultora QWERTY, para hablar de cómo usar el podcast como herramienta educativa.

Más información:

https://www.unia.es/estudios-y-acceso/oferta-academica/webinars-profesionales-x-unia

La Universidad Internacional de Andalucía (UNIA) retoma en su Sede Tecnológica de Málaga el programa de Divulgación científica, dirigido por Victoria de Andrés, profesora Titular del Departamento de Biología Animal de la Facultad de Ciencias de la Universidad de Málaga (UMA).

Este programa incluye las actividades de La ciencia en perspectiva y El libro poliédrico, 3 cada una, y se implantó en abril de 2024, para aportar información relevante sobre temas científicos de interés para un público amplio; generar debates dinámicos y ágiles; promover la interacción del público; plantear el debate transversalmente recurriendo a un enfoque multidisciplinar y contribuir a difundir la idea de que los debates sobre aspectos científicos son una forma divertida de expandir conocimiento, ganar responsabilidad y evitar ser manipulables.

El programa, que alcanza su tercera edición, cuenta con la participación de personalidades de reconocido prestigio académico y/o profesional, pertenecientes a distintas áreas de conocimiento, que debatirán sobre un tema de actualidad desde las particulares ópticas que aportan sus respectivas especialidades.

Los objetivos del mismo son aportar información relevante sobre temas científicos de interés para un público amplio; generar debates dinámicos y ágiles; promover la interacción del público; plantear el debate transversalmente recurriendo a un enfoque multidisciplinar y contribuir a difundir la idea de que los debates sobre aspectos científicos son una forma divertida de expandir conocimiento, ganar responsabilidad y evitar ser manipulables.

A mediados de febrero, el 20, se ha programado una actividad de La ciencia en perspectiva. Esta actividad, igual que el resto de las sesiones programadas, contará con ponentes procedentes de diferentes campos del conocimiento como Antonio Diéguez, catedrático de Filosofía de la Ciencia; Paul Palmquvist, catedrático de Paleontología; Antonio Moya, catedrático de Biología Vegetal; José María Pérez, catedrático de Biología Animal; Ana Grande, catedrática de Genética; Carmen González, catedrática de Historia del Arte; Cristina Urdiales, catedrática de Tecnología; Cristina Peláez, profesora Titular de Bellas Artes, y Miguel Ángel Medina, catedrático de Bioquímica y Biología Molecular; todos ellos de la UMA.

En abril tendrá lugar la primera actividad de El libro poliédrico, sobre El Origen de las Especies, de Charles Darwin, que contará con las intervenciones de Paul Palmqvist, catedrático de Paleontología de la UMA; Antonio Diéguez, catedrático de Filosofía de la Ciencia de la UMA, y Aarón Benzaquén, historiador del Arte y ministro ordenado en el sacerdocio católico.

Estas sesiones, igual que las de La ciencia en perspectiva, cuenta con la participación de ponentes de diferentes campos del conocimiento como los ya citados Antonio Diéguez, catedrático de Filosofía de la Ciencia, Paul Palmquvist, catedrático de Paleontología, y Cristina Urdiales, catedrática de Tecnología; e Ignacio Núñez de Castro, catedrático de Bioquímica y Biología Molecular de la UMA y ministro ordenado en el sacerdocio católico; Javier Alcalde de Hoyos, catedrático de Psiquiatría y Psicología Médica de la UMA; José María Pérez, catedrático de Biología Animal de la UMA; Luis Gómez, catedrático de Psicología Social de la UMA, y José Herrera, ginecólogo del hospital Materno-Infantil de Málaga.

El programa de Divulgación científica se incluye en las actividades de I+D+i del Centro Especializado de Apoyo a la Investigación (CEAI) de la UNIA.

Acuerdos  2026

• Consejo de Gobierno 2026-01-21
  • Informa acuerdo 1 - Composición Comisión de Becas
  • Informa acuerdo 2 - Premio Concha Caballero
  • Informa acuerdo 3 - Comisión de Investigación 
  • Informa acuerdo 4 - Comisión de Posgrado
  • Informa acuerdo 5 - Informe verificación títulos 2027-2028
  • Informa acuerdo 6 - Banco de Expertos nuevos títulos eliA 2026-2027
  • Informa acuerdo 7 - Comisión de Extensión
  • Informa acuerdo 8 - Plan anual actuaciones área de control interno 2026
  • Informa acuerdo 9 - Modificaciones presupuestarias

La Universidad Internacional de Andalucía (UNIA) oferta en la Sede Antonio Machado de Baeza (Jaén) 2 microcredenciales destinadas al sector oleícola sobre el cálculo de costes en la cadena de valor de los aceites de oliva, dirigidas por Manuel Parras, catedrático de la Universidad de Jaén (UJA), y Antonio Ruz, de la Sociedad Cooperativa Agraria San Roque, de Arjonilla (Jaén).

La primera de ellas, Estrategias y cálculo de costes en la cadena de valor de los aceites de oliva. Fase agraria, se celebra, en modalidad semipresencial, del 6 al 21 de marzo.

Su objetivo es formar al alumnado para que conozca y sepa calcular los costes totales en los que se incurren en el cultivo del olivo. Y, además, aprender la eficiencia en los procesos y la elaboración de estrategias de ahorro.

Junto a los dos directores, participan como docentes: Sergio Colombo, del Centro IFAPA Camino de Purchil (Granada); Juan Antonio Rodríguez, profesor de la Universidad de Córdoba (UCO); Antonio Jesús Jiménez, de AJ Estrategia Cooperativa, y Cándido Medina, de Agrícola El Calvario de Villanueva.

El plazo de matrícula finaliza el 2 de marzo de 2026.

La segunda de las microcredenciales, Estrategias y cálculo de costes en la cadena de valor de los aceites de oliva. Fase industrial, se ha programado del 10 al 25 de abril, también en modalidad semipresencial.

Su finalidad es dotar al alumnado del conocimiento necesario para calcular los costes totales en los que se incurren en la transformación de aceituna en aceites de oliva, en el envasado, en los procesos de venta online y en la internacionalización. Y también, aprender a implementar estrategias que van desde la consecución de mejores aceites de oliva hasta el oleoturismo, pasando por aumentar la dimensión de las explotaciones y almazaras, entre otras medidas.   

Participan como ponentes: Mª Paz Horno y Blas Ogáyar, de la UJA; Enrique Moreno, de Cabello x Mure; Eduardo Muñoz, de Oliva Oliva, y Loren Laut Antonaya, de Aduanas del Guadalquivir.

El plazo de matrícula finaliza el 6 de abril de 2026.

Microcredenciales

Las microcredenciales son una nueva modalidad formativa (curso de formación permanente) que se imparte de forma presencial, semipresencial o virtual y tiene formato breve, ya que es inferior a los 15 créditos, y consta de su correspondiente certificación digital. Su implementación se realiza mediante metodologías docentes adaptadas a las características y necesidades de las personas en formación.

Tienen como finalidad que la población en edad laboral adquiera o mejore sus conocimientos, habilidades y capacidades para adaptarse a las exigencias y necesidades del mercado de trabajo y a necesidades sociales, personales o culturales.

La matriz de Ansoff se usa para tomar una decisión que muchas organizaciones plantean mal desde el principio: hablar de “crecer” sin distinguir si el crecimiento vendrá del producto, del mercado o de ambos. Cuando esa diferencia no está clara, se mezclan iniciativas que no se pueden evaluar con el mismo criterio y el plan pierde foco.

En este artículo verás qué es la matriz de Ansoff, qué variables considera, cuáles son sus cuatro estrategias, cuándo utilizarla y cómo aplicarla paso a paso, con un ejemplo y una plantilla para trabajarla.

Qué es la matriz de ansoff y para qué sirve

La matriz de Ansoff, también conocida como matriz producto-mercado o matriz de crecimiento, es una herramienta de toma de decisiones que se utiliza para ordenar alternativas de crecimiento en función de dos variables: el producto y el mercado. 

Su utilidad es ofrecer un marco simple para visualizar hacia dónde puede crecer una organización según si trabaja con productos existentes o nuevos y con mercados existentes o nuevos.

Al cruzar producto y mercado se obtiene una matriz 2×2 que agrupa las opciones en cuatro estrategias:

• Penetración de mercado
  
  
• Desarrollo de producto
  
  
• Desarrollo de mercado
  
  
• Diversificación
  
  

En la práctica, se usa para:

• estructurar el análisis de crecimiento con un criterio común,
  
  
• comparar líneas de acción sin mezclar conceptos,
  
  
• alinear a equipos y decisión interna sobre la dirección de crecimiento.

Qué variables considera la matriz de Ansoff

La matriz de Ansoff se construye cruzando dos variables: productos y mercados. En cada una, la empresa se sitúa entre dos estados: existente o nuevo.

Productos

“Producto” se refiere a la oferta que la organización comercializa (bien, servicio o solución).

• Producto existente: una oferta que ya forma parte del portfolio y se vende en la actualidad.
• Producto nuevo: una oferta que no estaba disponible hasta ese momento y que implica una incorporación al portfolio.

Mercados

“Mercado” se entiende como el conjunto de clientes a los que se dirige la oferta.

• Mercado existente: los clientes o segmentos en los que la empresa ya opera y tiene actividad comercial.
• Mercado nuevo: clientes o segmentos en los que la empresa no operaba previamente y que abren un espacio de crecimiento distinto.

Las 4 estrategias de crecimiento empresarial

Al combinar las dos variables de la matriz —producto (existente o nuevo) y mercado (existente o nuevo)—, la empresa puede clasificar sus opciones de crecimiento en cuatro estrategias. Cada estrategia indica una situación distinta:

Penetración de mercado

Combinación: producto existente + mercado existente.

La penetración de mercado es una estrategia para crecer en el mercado actual con la oferta actual. Se usa cuando la prioridad es vender más dentro del mismo mercado (más cuota, más volumen o mejor rendimiento comercial) sin lanzar productos nuevos ni abrir mercados nuevos. Es la opción con menor incertidumbre.

Suele ser especialmente relevante cuando la empresa ya tiene presencia y tracción en su mercado y aún identifica margen de mejora en captación, conversión o retención antes de ampliar su oferta o su alcance.

A nivel de implementación, normalmente se trabaja en tres frentes:

• entender dónde se gana y se pierde: segmentar clientes, ver cómo compran y detectar en qué parte del embudo se caen
  
  
• mejorar lo que ya funciona en marketing y canales: ajustar canales y campañas actuales para captar y convertir mejor
  
  
• afinar el proceso comercial y de fidelización: mejorar seguimiento, tiempos, argumentario y postventa para subir conversión y retención

Desarrollo de producto

Combinación: producto nuevo + mercado existente.

El desarrollo de producto es una estrategia de crecimiento que consiste en crecer en el mismo mercado, pero incorporando una oferta nueva. 

Suele plantearse cuando el mercado actual muestra señales de madurez, pero la empresa conserva un conocimiento sólido de sus clientes y detecta necesidades adicionales que puede cubrir ampliando su oferta.

Suele materializarse en acciones como:

• lanzar una nueva línea de producto o un nuevo servicio
  
  
• añadir funcionalidades o módulos a un producto existente
  
  
• crear servicios asociados que completan la oferta (soporte, mantenimiento, formación, consultoría)
  
  
• introducir un nuevo modelo de consumo o contratación (suscripción, pago por uso, planes o paquetes)
  
  
• adaptar la oferta a nuevos casos de uso manteniendo el mercado actual

Desarrollo de mercado

Combinación: producto existente + mercado nuevo.

El desarrollo de mercado consiste en crecer vendiendo la oferta actual en un mercado en el que la organización todavía no opera. La empresa no cambia el producto; lo que cambia es a quién lo vende o dónde lo comercializa, ampliando su alcance a nuevos espacios de demanda.

Suele plantearse cuando el mercado actual se acerca a un techo de crecimiento y la empresa busca ampliar ventas del producto existente sin necesidad de incorporar una oferta nueva.

Suele materializarse en acciones como:

• entrar en una nueva zona geográfica
  
  
• dirigirse a un nuevo segmento de clientes
  
  
• incorporar un canal de distribución o venta distinto
  
  
• adaptar el posicionamiento y el mensaje para un público nuevo manteniendo la oferta
  
  
• desarrollar acuerdos comerciales para abrir acceso a ese mercado

Diversificación

Combinación: producto nuevo + mercado nuevo.

La diversificación es la estrategia de crecimiento en la que una organización introduce una oferta nueva en un mercado nuevo. Es la opción con mayor incertidumbre, porque implica operar en un espacio donde la empresa tiene poca o ninguna experiencia previa.

Se plantea cuando el crecimiento dentro del negocio actual es limitado o cuando se identifica una oportunidad fuera del espacio de producto y mercado actuales que justifica abrir una nueva línea de actividad.

Se materializa en acciones como:

• crear una nueva línea de negocio dirigida a un mercado distinto
  
  
• desarrollar una oferta nueva para entrar en una categoría diferente
  
  
• lanzar una solución nueva para un público al que no se atendía
  
  
• adquirir o asociarse con un actor para entrar en un mercado nuevo
  
  
• montar un canal o unidad específica para operar el nuevo negocio

Cuándo utilizar la matriz de Ansoff

La matriz de Ansoff se usa cuando una organización necesita decidir cómo va a crecer: si lo hará ampliando su producto o ampliando su mercado, y si ese crecimiento se basará en elementos existentes o nuevos. Sirve para ordenar las opciones antes de elegir una línea de acción.

Si esta decisión forma parte de un proceso más amplio de cambio en la empresa, conviene enmarcarla dentro de la transformación digital y de cómo impacta en estrategia, operaciones y capacidades.

Se aplica en situaciones como:

• revisión de estrategia de crecimiento: decidir si la prioridad es el mercado actual, una oferta nueva o mercados nuevos
  
  
• planificación anual o por ciclos: ordenar iniciativas de crecimiento y priorizarlas
  
  
• estancamiento o desaceleración: buscar nuevas vías de crecimiento sin mezclar decisiones de producto y de mercado
  
  
• expansión: entrar en nuevas geografías, segmentos o canales
  
  
• lanzamiento o ampliación de oferta: incorporar nuevas líneas, servicios o modelos de contratación para el mercado actual
  
  
• comparar alternativas: evaluar opciones distintas con el mismo criterio para elegir la dirección de crecimiento

Cómo hacer una matriz de ansoff paso a paso

1. Definir producto y mercado

Primero hay que fijar qué significa producto y qué significa mercado en el caso que se está analizando. En producto, se define la oferta que se considera dentro del análisis. En mercado, se delimita a quién se vende. Después se acuerda qué se considerará existente y qué se considerará nuevo en ambos ejes. Estas definiciones deben quedar por escrito para clasificar iniciativas sin interpretaciones distintas.

2. Análisis de la situación actual

A continuación se lista la oferta actual y los mercados actuales. Se describe el punto de partida con hechos: segmentos atendidos, canales activos y situación general de la demanda, sin necesidad de entrar en métricas si no se quiere. Con esa base, se recopilan las iniciativas reales que ya están sobre la mesa y que se quieren evaluar.

3. Evaluación de riesgos y recursos disponibles

Para cada iniciativa se identifica qué exige en términos de capacidades y recursos: equipo, tecnología, operación, partners o presupuesto. También se señalan dependencias críticas, como acceso a canal, regulación, capacidad de entrega o intensidad competitiva. Con esto se asigna un nivel de incertidumbre cualitativo (bajo, medio o alto) sin convertir el apartado en un análisis exhaustivo.

4. Selección de la estrategia adecuada

Con las iniciativas definidas, se ubica cada una en el cuadrante correspondiente: penetración de mercado, desarrollo de producto, desarrollo de mercado o diversificación. Después se comparan con criterios consistentes: encaje con el objetivo de crecimiento, recursos necesarios, incertidumbre y horizonte temporal. El resultado debe ser una decisión explícita: una estrategia principal o una combinación acotada de estrategias, descartando el resto.

5. Creación del plan de acción

Por último, la estrategia elegida se convierte en un plan. Se define qué se hace primero y en qué secuencia. Se especifica qué debe validarse antes de escalar, identificando el supuesto crítico de cada iniciativa. También se asignan responsables e hitos de control para revisar avances y ajustar la ejecución.

Para que el plan no se quede en papel, es clave gestionar el cambio: alinear a los equipos, facilitar la adopción y asegurar que la implementación se sostenga en el tiempo.

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